به خاطر داشته باشید رهبر پروژه به تنهایی نمی تواند پروژه را اجرا کند. اغلب پروژه ها به مهارتها، تجربیات و تخصص‌های ویژه متنوعی برای تحویل محصول پروژه به مشتری نیاز دارند. گروهی از افراد که هر یک از آنها کاری منحصر به فرد را انجام می دهند ولی عملکرد آنها مستقل از هم نمی باشد. با تکامل اعضای گروه به صورت یک تیم، شما در واقع وابستگی های چنین گروهی را مدیریت می نمایید و از طریق روابط متقابل درون تیمی، مواد خامی چون اطلاعات، ایده ها و دانش را ترکیب و آنها را به محصولات تأمین کننده اهداف پروژه تبدیل می کنید.

یک تیم هنگامی شکل می گیرد که اعضای آن با هم کار کنند و عملکرد آنها همچون یک واحد منفرد بروز نماید. اصول هفتگانه شکل دهی یک تیم می تواند راهنمای شما در این فرآیند باشد.


اصل اول

افراد خود را مالک چیزی می دانند که در ایجاد آن سهیم بوده اند.

« افراد خود را مالک چیزی می دانند که در ایجاد آن سهیم بوده اند. »

هنگامی که ما زمان، انرژی و خودمان را صرف فرآیندی می نماییم، آن فرآیند متعلق به ماست و مالکیت آن را برای خود فرض می کنیم. مسؤولیت آن را نیز می پذیریم. همانطور که مگ ویتلی ، در کتابش گفته است: « اصل درست و امتحان شده رفتار سازمانی این است که مردم آن چه را که در ایجاد آن نقش داشته اند، حمایت می کنند. »

احساس مالکیت، حس خودمختاری را نیز به همراه دارد. این احساس کاملا با احساسی که از تحت امر بودن فرد دیگری ناشی شود، متفاوت است. خودمختاری، یک حس تحریک کننده است و فرد با وجود این حس تنها یک ماموریت پذیر صرف نیست.

هنگامی که افراد برای تهیه یک طرح پروژه و نظارت و کنترل آن دور هم کرد می آیند نه تنها برای کار خود، بلکه برای کل پروژه احساس مالکیت می کنند. . این احساس، به آگاهی رهبر پروژه می افزاید و اجازه سهیم ساختن اعضای تیم را به او می دهد. هنگامی که تیم خود را مالک پروژه بداند، همه اعضای آن احساس یکی بودن دارند. آنها با هم شنا می کنند و با هم غرق می شوند. این، اساس و پایه یک تیم واقعی است.


اصل دوم

اعضایی که پروژه را درک می کنند، تعهد بیشتری در قبال موفقیت پروژه دارند.

« اعضایی که پروژه را درک می کنند، تعهد بیشتری در قبال موفقیت پروژه دارند. »

درک کردن به معنی احساس کردن آن چه که پروژه از شما می خواهد و چگونگی قرار گرفتن شما در کل مجموعه است. در پروژه با گرفتن اطلاعات و دانشی که سرانجام با احساس مالکیت پروژه همراه است، سر و کار دارد.

هنگامی که افراد یک تیم، پروژه را درک کنند ( چرا پروژه باید انجام شود؟ آنها چه کاری را قرار است انجام دهند؟ چگونه می توانند بر دیگران تأثیر گذار باشند و جایگاه خود را در تصویر بزرگ پروژه بفهمند؟ )، عملکرد انفرادی و تیمی آنها بسیار مثمر ثمرتر خواهد بود. انگیزه آنان نیز بسیار بیشتر خواهد شد زیرا با درک پروژه، علاوه بر فکر، قلبشان نیز به استخدام پروژه در می آید.

برعکس، اگر فرد فقط حوزه کاری خودش را در پروژه درک کند، کاری را که برای خودش بهتر است انجام می دهد که لزوما با بهترین کار برای پروژه به عنوان یک کل، منطبق نخواهد بود. این موضوع می تواند مشکلاتی غیر عمدی را برای دیگر اعضای تیم به وجود آورد. برای مثال، فرض کنید مسؤولیت بخشی از پروژه جشن ضیافت معرفی محصول جدید و بسیار موفق شرکت را به شما واگذار کرده اند و وظیفه سفارش غذا به عهده شماست. تصمیم می گیرید برای راحتی کار از غذاهای بسته بندی شده استفاده کنید. اما زیر پروژه نظافت، از وجود غذاهای بسته بندی شده خبر ندارد. در نتیجه آنها آمادگی جمع آوری ظروف غذا را پس از مراسم ندارند و منظره ای کثیف پدید می آید.

مطالعه بیشتر: نرم افزار جیرا

و اگر افراد، کل پروژه را درک کنند، فراموش کردن دیگر اعضای تیم به حداقل خواهد رسید. درک بهتر پروژه از طریق مشارکت تیمی در فرآیند مدیریت پروژه به دست خواهد آمد که تأمین کننده حس مالکیت و زمینه ساز ایجاد تیم نیز می باشد. مشارکت تیمی، با ایجاد تیم با تیم سازی متفاوت است. تیم سازی، فعالیت (یا فعالیتهایی) است که مستقیما در ک و اعتماد افراد تیم را نسبت به یکدیگر تقویت می کند و معمولا به درک افراد از کاری که باید انجام دهند، تکیه ندارد. پس تیم سازی را با مشارکت تیمی اشتباه نگیرید. اگر شما تیمی را از فعالیت‌های مدیریت پروژه خارج سازید قادر به ایجاد تیمی ثمربخش نیستید و احساس مالکیت و درک اعضا بسیار کمرنگ خواهند شد. آن چه که واقعا اهمیت دارد یک تیم سازی مصنوعی نیست بلکه مشارکت تیم در تصمیم گیری عملی پروژه است.

اگر مشارکت تیمی این همه ثمربخش است پس چرا اغلب افراد آن را انجام نمی دهند؟ اول آن که آنها ادعا می کنند وقت کافی برای مشارکت سازی تیم ندارند. آنها بر این اعتقادند که بسیار آسانتر و راحت تر خواهد بود اگر مدیر پروژه، خود درباره کارها تصمیم بگیرد و سپس وظایف افراد تیم را به آنها محول سازد.

مشارکت، بیشترین زمان را در فاز برنامه ریزی به خود اختصاص می دهد، اما فاز برنامه ریزی نه طولانی ترین فاز است و نه بیشترین مصرف کننده منابع پروژه. این فاز اجرایی است که طولانی ترین فاز و بیشترین مصرف کننده منابع است و فقدان مشارکت تیمی در فاز برنامه ریزی، به افزایش زمان فاز اجرا نیز منجر خواهد شد.

اعتراض دوم به مشارکت تیمی، آن است که رهبر پروژه کنترل خود را بر پروژه از دست خواهد داد. رهبر پروژه از این که تیم، تصمیمات نادرستی اتخاذ کند و او مسئول نتایج آن باشد، واهمه دارد. این حرف صحیحی است. اما راه به دست آوردن بهترین نتایج، مشارکت تیمی است. بارها و بارها به اثبات رسیده است که تصمیمات گروهی بهتر از تصمیمات فردی اند. اغلب پروژه ها بسیار پیچیده تر از آنند که رهبر پروژه، همه چیز را به تنهایی در قسمتهای مختلف فنی پروژه درک کند. همچنین سعی رهبر پروژه در درک تمام ابعاد پروژه با وجود افراد متخصص در تیم، موجبات اتلاف زمان و منابع را فراهم می سازد. چرا نتواند از آنها از طریق مشارکت تیمی، استفاده بیشتری ببرد؟

رهبران پروژه از فقدان کنترل خود بر پروژه نگرانند اما این کنترل فقط از طریق جزئیات فرآیند حاصل می شود. یک رهبر پروژه، فرآیند مدیریت پروژه ای را کنترل می نماید که اعضای تیم، از آن را کنند. او تیمی را با ابزارها و تکنیکهایی برای تصمیم گیری خوب تشکیل می دهد. از این راه، رهبر پروژه از به دست آمدن نتایج خوب مطمئن می شود. اگر فکر کنید کنترل خود را بر کاری، صرفا به این دلیل که آن را خودتان انجام می دهید، از دست نمی دهید، اشتباه بسیار بزرگی را مرتکب شده اید. باید بدانید که یک برنامه ریز یا تصمیم گیرنده منفرد معمولا بهترین نتایج را برای پروژه به دست نمی آورد. بسیار سریعتر و صحیح تر خواهد بود اگر از اعضای تیم برای طرح پروژه کمک بگیرید تا این که خودتان سعی کنید طرح پروژه را آماده و به اعضای تیم دیکته نمایید. طرحی که توسط رهبر پروژه به تنهایی تهیه شود مطمئنا از نقص مبرا نخواهد بود. لذا بهتر است به جای کنترل بر برنامه ریزی و نظارت بر تصمیمها، از داشتن فرآیندی خوب که در آن افراد پروژه، تصمیمهای درستی می گیرند، مطمئن شوید. البته شما می توانید همیشه تصمیمهایی را برای خودتان ذخیره داشته باشید. این امتیازی ویژه برای رهبر پروژه است. اما فقط وقتی از آنها استفاده کنید. که بیشترین اثر را برای پروژه و برای تیم آن در بر داشته باشد.


اصل سوم

افراد، از آن چه برایشان با معنی است الهام می گیرند.

« افراد، از آن چه برایشان با معنی است الهام می گیرند. »

یکی از اساسی ترین آرزوهای ما، معنی دار شدن زندگی است. ما خواهان فعالیت‌هایی هستیم که نیاز معنی دار بودن را برآورده سازند. پروژه ها نیز لازم است که در نظر افراد تیم معنی دار باشند.

برای معنی دار کردن یک پروژه در نظر تیم، باید پروژه را به اهداف استراتژیک سازمان مرتبط سازید. تیم لازم است بداند که مدیریت از پروژه – حمایت می کند و نتایج پروژه برای سازمان مهم است.

همچنین برای افراد مهم است بدانند آن چه را که به تنهایی انجام می دهند، آیا برای پروژه به عنوان یک کل مهم می باشد یا خیر؟ علی رغم این واقعیت که کار چه مهم باشد و چه نه، افراد حقوقشان را می گیرند، اما آنها نمی خواهند وقت شان را بیهوده تلف کنند. آنها تمایل دارند کاری متفاوت انجام دهند.

شما می توانید با مشارکت دادن افراد در فرآیند مدیریت پروژه، برای آنها معناسازی کنید: با تعریف تحویل شدنی ها، واگذاری مسئولیت‌ها، تشخیص وابستگی بین تحویل شدنی ها و مانند اینها. با فهم بیشتر افراد از پروژه، پروژه برای آنها معنادارتر خواهد شد و از مورد نیاز بودن آن برای سازمان اطمینان حاصل خواهند کرد. اگر پروژه، مورد نیاز سازمان نباشد با مشکل روبرو خواهید شد زیرا تعداد کمی از افراد هستند که انگیزه کار در چنین پروژه ای را داشته باشند. اغلب افراد بدون معناسازی، فاقد انگیزه اند.


اصل چهارم

استفاده از ابزارهای تیمی

« از ابزارهای تیمی برای برنامه ریزی، نظارت، ایده پروری، تصمیم گیری و حل اختلاف استفاده کنید تا تیم را در اخذ تصمیمات خوب و حصول اجماعی سریع یاری دهید. »

ابزارهای تیمی به تیم اجازه می دهند تا در فرآیند در حال جریان، مشارکت نماید. خواه این فرآیند، برنامه ریزی باشد یا تصمیم گیری، ایده پروری و یا حل اختلاف. این ابزارها، راهی ساختار یافته را برای اعضای تیم جهت تصمیم گیری اجماعی، فراهم می سازند. اجماع به معنی برگزیدن اولین انتخاب هر فرد نیست. بلکه بدین معنی است که فرد بپذیرد با تصمیم گرفته شده نیز می تواند زندگی کند و البته این، به معنای موافقت فرد با تصمیم اخذ شده نمی باشد.

می توانید با پرسشی ساده از وجود اجماع، با خبر شوید. کافی است از افراد بپرسید آیا تصمیم گرفته شده، مورد قبول آنها هست یا نه؟ اگر جواب منفی بود، شرایط مورد پذیرش تصمیم را جویا شوید و ببینید آیا به نقطه مشترکی می رسید؟ البته گاهی اوقات هم نمی توان به اجماع رسید. بعضی وقتها هم لازم است تا افراد را صدا بزنید و به آنها تصمیم گرفته شده را ابلاغ نمایید. از این کار برای وقتی که اجماع، غیر ممکن باشد، استفاده کنید.

استفاده از ابزارهای تیمی، گروه را در رسیدن به اجماعی با کمترین اختلاف یاری می دهد. ابزارهایی که در مدیریت پروژه خواهید آموخت، ابزارهایی تیمی هستند. این ابزارها:

  • اعضای تیم را به مشارکت تشویق می کنند.
  • افراد را به همکاری و کمک ترغیب می نمایند.
  • ساختمند می باشند.
  • به سوی اجماع هدایت می کنند.

ابزارهای تیمی باید هر سه شیوه یادگیری حسی دیداری، شنیداری و عملی را در بر گیرند. شیوه های یادگیری حسی، راه هایی هستند که افراد با استفاده از آنها به گرفتن اطلاعات و تبدیل آنها می پردازند.

مدیران موفق به این شیوه جلسات را برگزار می‌کنند: مدیریت جلسات

یادگیرندگان دیداری، برای یاد گرفتن احتیاج به دیدن دارند. آنها اطلاعات را با استفاده از وسایل دیداری مانند اسناد نوشته شده، تابلوها و با اورهد دریافت می کنند. ابزارهای تیمی باید داده ها، ایده ها و توضیحات افراد را به صورت دیداری در آورند. این کار با چسباندن یادداشت هایی بر روی دیوار انجام می شود. از این طریق، افراد اطلاعات یکسانی را مشاهده خواهند کرد.

یادگیرندگان شنیداری، از طریق شنیدن و گفتگو یاد می گیرند. آنها برای درک کامل موضوع، احتیاج به بحث کردن دارند. هنگامی که تصمیمی گرفته می شود، بیان مجدد آن به صورت شفاهی و اخذ موافقت شفاهی اعضای تیم، مهم می باشد. ابزارهای تیمی باید ایده ها و مشکلات جاری کار را به بحث بگذارند.

یادگیرندگان عملی، تنها زمانی به خوبی یاد می گیرند که کاری را انجام دهند یا حس کنند. آنها نیاز دارند که ایده ها و مشکلات را حس کنند و وقتی حس کردند، به صورت فیزیکی به سراغ آن بروند.

ابزارهای تیمی مدیریت پروژه مورد استفاده در این کتاب، هر سه شیوه یادگیری حسی را تحت پوشش قرار می دهند. آنها اطلاعات دیداری ثبت شده، بحث و گفتگو و نیز حرکت فیزیکی اعضای تیم را در بر می گیرند. با استفاده از این ابزارها، از مشارکت افراد تیم در فرآیند و دریافت اطلاعات بیان شده و فهم آنها مطمئن خواهید شد.


اصل پنجم

از مشارکت افراد در تیم قدردانی کنید.

« از مشارکت افراد در تیم قدردانی کنید. »

وقتی افراد احساس ارزش داشته باشند، کار خود را بهتر انجام می دهند. در واقع وقتی به تیمی بها داده شود بهتر کار می کند. البته این احساس برای همه یکسان نخواهد بود. اگر چه راه های استانداردی برای بها دادن به افراد و تیم وجود دارد:

  • دستاوردهای به دست آمده را تشخیص دهید.
  • از افراد برای کاری که انجام می دهند، تشکر کنید.
  • موفقیتها را جشن بگیرید.
  • به داده ها و نظرات افراد احترام بگذارید.
  • به احترام افراد تیم از جا برخیزید.
  • معتمد و درست کار باشید.

باید زمانی را در جلسات تیمی جهت تشخیص کارهای انجام گرفته اختصاص دهید و از افراد به خاطر همکاری آنها تشکر کنید. به علاوه، هنگامی که قسمت مهمی از کار به پایان می رسد جشن کوچکی برگزار نمایید. مثلا می توانید کیکی را برای جلسه سفارش دهید یا افراد تیم را به پیتزایی، مهمان کنید. در صورت امکان، پولی را در بودجه پروژه، برای برگزاری چنین جشن‌هایی کنار بگذارید.

همراه بودن شما با تیم و حمایت از آن در زمان وقوع ریسک، از اهمیت بسیاری برای تیم برخوردار است. سعی کنید سپری بین آنها و دنیای خارج باشید و محیط امنی را برای انجام پروژه فراهم سازید.


اصل ششم

برای ساختن تیم، ابتدا باید محیطی از احترام و اعتماد متقابل را فراهم نمود.

« برای ساختن تیم، ابتدا باید محیطی از احترام و اعتماد متقابل را فراهم نمود. »

ایجاد فضای اعتماد به زمان احتیاج دارد. موارد زیر را بدین جهت باید رعایت نمود:

  • به تعدد افکار، یادگیریها و دیگر تفاوتهای فردی احترام بگذارید.
  • کاری را که نمی توانید انجام دهید، قول ندهید.
  • تعهد خود را حفظ کنید.
  • اطمینان خود را از دست ندهید.
  • برای ایده های افراد ارزش قائل شوید.
  • درست کار باشید.
  • از مهارتهای خوب افراد استفاده کنید.
  • از سرزنش کردن بپرهیزید.

اگر چه ساخت فضای اعتماد به کندی صورت می پذیرد اما برای خراب کردن آن یک لحظه هم کافی است و پس از آن دوباره سازی فضای اعتماد بسیار طولانی خواهد بود. لذا برای توسعه و نگهداری اعتماد بین خود و تیم و نیز بین اعضای تیم، زمان را از دست ندهید. اگر مشغول به کاری هستید که موجب از بین رفتن اعتماد آنها نسبت به شما می شود، آن را متوقف کنید و به اصلاح آن بپردازید و از اعضا درخواست بخشش کنید. این رفتار در دوباره سازی فضای اعتماد به شما کمک می کند. اگر با درست کاری و رویی باز با تیم برخورد کنید، اجازه اندکی اشتباه را به شما می دهند. اما اگر وانمود کنید که فرد کاملی هستید، کوچک ترین خطایی را از شما قبول نمی کنند.


اصل هفتم

به تیم اختیار دهید

« به تیم، اختیار دهید. »

تیم‌های مختار، بسیار ثمربخش تر از تیم‌های فاقد اختیارند. در یک تیم مختار، مسئولیت پذیری و تصمیم گیری در پایین ترین سطح ممکن انجام می شود. هنگامی که به تیمی اختیار می دهید، احساس مسؤولیت آنان نسبت به محصولات تولیدی، بیشتر می شود. بعلاوه، اختیار تیم موجب سهیم شدن افراد در سنگینی بار پروژه می گردد. برای اختیاردهی مناسب به تیم باید موارد زیر را رعایت نمود:

  • نقش افراد در تیم را به صورت کامل تعریف کنید و به آن معتقد باشید.
  • مواردی را که از تیم و اعضای آن انتظار می رود، به طور کامل مشخص کنید.
  • منابع کافی را برای انجام کار فراهم سازید. این وظیفه رهبر پروژه است که با کمک سرپرست، از در اختیار بودن منابع در حد مورد نیاز برای اتمام پروژه اطمینان حاصل کند. اگر پس از فاز برنامه ریزی، منابع کافی برای تولید تحویل شدنی نهایی در دسترس نباشد، رهبر پروژه باید برای درخواست منابع بیشتر یا تغییر در محدوده پروژه، با سرپرست پروژه صحبت کند. هیچ انگیزه یا قدرتی نمی تواند بدون وجود زمان و پول کافی یا بدون منابع تعهد شده، موجب اتمام پروژه گردد.
  • از مهارت و دانش افراد جهت انجام کار مطمئن شوید. در واقع آنها باید برای موفق شدن از مهارتهای پروژه ای و تیمی بهره مند باشند.
  • شخصی را به صورت واضح، مسؤول نتایج کارها کنید. اختیار دادن، مسؤولیت پذیری و برآورده سازی نتایج درخواست شده را نیز به همراه دارد. در روش CORE PM برای هر یک از تحویل شدنی ها، وظایف و مشکلات، مسئولی معین می شود. بعلاوه، سیستم بازخوری نیز پیش بینی می شود تا رهبر و تیم پروژه از میزان انجام مسئولیت افراد آگاه شوند. تصمیم گیری را در پائین ترین سطح ممکن قرار دهید. البته شما قصد مدیریت جزئی تیم و اعضای آن را ندارید. تحویل شدنی ها و مشکلات تأثیر گذار بر افراد پروژه باید به عنوان نگرانی اصلی تیم مطرح شوند.

لازمه موفقیت یک پروژه: نرم افزار مدیریت پروژه

اکثر مدیران پروژه، خود را در گیر جزئیات پروژه می کنند. آنها، هم تصمیم می گیرند و هم مشکلات پروژه را رفع می نمایند. اما این تمرکز بر جزئیات موجب بهتر شدن نتایج نمی شود.

برای اختیار دادن به تیم لازم است که آن را در تعریف آنچه باید انجام دهد، چه کسی مسؤولیت آن را به عهده دارد و در چه زمانی باید انجام شود، کمک کنید و از دسترس بودن منابع و مهارتهای لازم کاری، مطمئن شوید. همچنین به اطلاع رسانی منظم تیم از وضعیت تحویل شدنی ها و مشکلات موجود نیز نیازمندید. این امر، چرخه مسئولیت پذیری را تکمیل می کند: مسئولیت‌ها واگذار می شوند و افراد مسئول، از نحوه انجام وظیفه خود گزارش می دهند.

اصول اساسی هفتگانه مطرح شده در بالا، شما را در ساختن تیمی کارآمد کمک می نماید.